FoodCost

🎙 НОВЫЙ ПОДКАСТ — «Бизнес на цифрах» 📊

Ты управляешь рестораном, кафе или баром и хочешь зарабатывать больше, а не угадывать, где твоя прибыль?
Тогда этот подкаст — для тебя.

В каждом выпуске мы встречаемся с владельцами успешных проектов HORECA, разбираем их реальные истории:
— 💡 Как они перестали терять деньги
— 📈 Как выросли продажи
— 🛠 Какие отчёты и цифры стали ключевыми
— 🚀 Как FOOD COST помог выстроить систему

🔜 В первом эпизоде — история рестораторов, которым учет помог масштабировать бизнес и контролировать все операционные процессы связанные с учетом.

📆 Премьера уже скоро!
📍 Следи за анонсами и не пропусти.

💬 Напиши в комментариях: какую боль в бизнесе ты хочешь разобрать в подкасте?

#БизнесНаЦифрах #РесторанныйБизнес #Учёт

Фатальные ошибки при работе с АВС-анализом.

АBC-анализ давно является самым популярным методом анализа продаж. Он прост в использовании, нагляден, и реализован практически во всех автоматизированных системах учета для ресторанов. «Опыт использования ABC-анализа» очень любят включать в свое резюме менеджеры самого разного уровня и подготовки. Однако не надо забывать, что этот аналитический инструмент дает ответ на тот вопрос, который вы ему задаете. При этом любой официант после недели работы в ресторане без всякого анализа легко назовет 5 самых продаваемых блюд, а опытный калькулятор сходу расскажет о самых маржинальных.

И что это дает? Что делать с этой информацией? Анализ ради анализа – это просто разминка для ума. Также как кардиограмма сердца сама по себе никого не вылечит без врача и лекарств, так и ABC-анализ может стать просто красивой табличкой со списком блюд, если не понимать, какие ответы вы в ней ищите. Давайте посмотрим, можно ли с его помощь реально что-то улучшить в работе ресторана или это миф.

Выбор параметров для анализа

Начнем с простого вопроса – по каким параметрам будем строить ABC-анализ. Что именно будем делить на три группы? На лидеров (А), на середнячков (В) и на аутсайдеров (С). Самый частый ответ – по количеству продаж (в штуках). То блюдо, которое часто продается, является важным и значимым. Ну а то, что продается редко – второстепенное и неважное. При этом все понимают, что только количество продаж никаких вразумительных ответов для анализа не дает, потому что совсем не факт, что самая продаваемая позиция будет приносить нам больше всего прибыли. А есть такие типы заведений, где самые продаваемые позиции почти всегда имеют минимальную наценку просто потому, что высокая ценовая конкуренция на однотипные блюда не позволяет им увеличивать наценку (столовые, рестораны с ланчами, бистро).

Поэтому вместе с количеством сразу анализируют прибыль (маржу), получая двухфакторный анализ (АА, АВ, СС). Например, какое-нибудь «Фрикасе из индейки» часто продается и входит в группу A по количеству, но наценка на него небольшая и по прибыли она попадает в группу В. Получается, что это блюдо будет категории «АВ». Все просто!

Но хватает ли таких данных для полноценного анализа? Допустим, два блюда с ценой в 600 рублей и в 300 рублей, с одинаковой наценкой в 200 рублей продали за месяц по 20 раз. Оба блюда принесли заведению по 4 тыс. в месяц и они оба попадут в одну и ту же категорию, допустим, это будет «СС». Что делать с этой информацией? И важно ли для принятия решения, что денежный поток (оборот) от первого блюда составил 12 тыс., а от второго – 6 тыс. за месяц? Конечно важно! Кроме того, обычно более дорогое блюдо имеет больше возможностей для увеличения наценки, т.к. изменение цены с 600 на 650 руб. воспринимаются лучше, чем с 300 на 350. Так? Вот и получается, что двухфакторный ABC-анализ недостаточен и его лучше усилить еще одним фактором – оборотом. Тогда каждое блюдо получит уже три оценки – оценку количества продаж, прибыли и оборота (ААА, ВСС, САС и т.д).

А достаточно ли трех параметров? А можно еще какой-то добавить? Конечно можно! Только какой? Будет отлично, если вы сможете количественно оценить трудозатраты на приготовление одного блюда, или коэффициент потерь или оценку качества. Тогда все это можно добавить в качестве четвертого, пятого или даже восьмого фактора. Было бы круто понимать в виде оценки, что два одинаковых блюда категории ССС отличаются по сложности или по затратам на хранение. Тогда бы оценка выглядела как СССА, СССВ или СССС. Это помогло бы сделать выбор – какое блюдо оставить в меню, а какое можно убрать. Но мы в своей практике такой системы оценки еще не встречали. Хочется верить, что со временем и она появится.

Что делать с результатами?

Отдельная группа вопросов по ABC-анализу: как интерпретировать его результаты и какие рекомендации можно дать к каждой группе блюд. Ведь именно ради таких изменений и делается анализ! Но при этом мы несколько раз слышали советы от очень авторитетных консультантов типа «От группы С нужно избавляться» или «Группа С должна быть минимальна». Но ведь это говорит о полном непонимании «экспертом» самой сути ABC-анализа, который ЛЮБУЮ группу элементов ВСЕГДА делит на ТРИ класса. Это означает, что если вы выкинете из меню все блюда, попавшие в категорию «С», то чисто математически эта группа снова будет выделена при новом анализе. Просто в нее попадут блюда из категорий «В» А вот что будет с рестораном после такой процедуры? Поймите, что ВСЕ три категории блюд играют свою роль в «оркестре» вашего меню!

Роли, которые играют... блюда

А какие это роли? Чаще всего выделяют три роли, по аналогии с нашим любимым ABC-анализом:
1. Блюда, на которых мы зарабатываем (аналог категории «А» по прибыли). Все ведь знают, что Макдональдс больше всего зарабатывает на продаже газировки и картошки фри? Они даже готовы продавать с нулевой наценкой гамбургер, лишь бы вы купили вместе с ним воду с сахаром, красителем и ароматизатором «идентичным натуральному»! Ведь никто не сравнивает Макдональдс с конкурентами по цене и качеству газировки. А вот по цене гамбургера или курицы сравнивают.

2. Блюда, обеспечивающие клиентский поток (категория «А» по количеству продаж). То, зачем к вам в заведение чаще всего приходят клиенты. Это именно тот самый «гамбургер» из прошлого примера. И именно эта категория является для вас самой важной! Если блюда этой категории встанут в «стоп-лист», критически подорожают или при смене повара вдруг станут не вкусными, то это будет самая дорогая для ресторана ошибка! Особенно этот фактор важен для заведений «дневного посещения» - кафе, столовые, бистро, в которых выбор делается по сочетанию цены и качества. Если клиент уйдет искать альтернативу, то он, скорее всего, уже не вернется. А с уходом клиента вы потеряете любую возможность по расширению среднего чека, по экспериментам с ассортиментом, с рентабельностью и маржинальностью.

Есть один простой тест – вы знаете, почему клиенты ходят именно к вам? Можете сходу назвать 3-5 причин? Если в этом списке вы использовали слова «атмосфера», «стиль», «неповторимый дух», то, скорее всего вы провалили тест. Потому что в этих словах нет экономики. Реальных ресторанов, куда ходят за «атмосферой», «за модой», «за стилем» на рынке не больше 1%. И если ваш ресторан в этом «шорт-листе», то эта статья не для вас. Потому, что для вас работают совершенно другие экономические законы. И по ценообразованию, и по ABC-анализу, и по операционным расходам.

3. Блюда, обеспечивающие разнообразие. Да, даже самое компактное меню должно создавать ощущение свободы выбора. Как правило, гость выбирает одно блюдо из 5 альтернатив. Если ему не дать этих альтернатив, то он может вообще ничего не выбрать. Вот именно поэтому нельзя полностью убрать категорию «С» нашего ABC-анализа. Просто потому что, убрав категорию «С» вы убьете продажи категории «А».

Кстати и тут проявляется простая математика – по классическому правилу Паретто, которое лежит в основе ABC-анализа, отношение блюд лидеров к аутсайдерам приходится как 1 к 5 (20 на 80). Вот вам и магия цифр!

Учимся задавать правильные вопросы

При любом анализе меню нужно понимать, какую роль играет в нем каждое блюдо. Прежде чем делать какие-то выводы из цифр, разберитесь, что они дают вам ответ на правильно заданный вопрос. И что при подсчете вы все сделали правильно. Ведь если при анализе посчитать гарниры, как отдельные блюда, то «картошка фри» ВСЕГДА будет в категории А по количеству продаж. А иногда она попадает и в категорию «ААА», т.е. совершенно идеальное блюдо! Просто потому, что это самый популярный гарнир, который идет к большинству горячих блюд. Но разве это независимое блюдо? Его продажи всегда стабильны сами по себе? Или они зависят от наличия в меню широкого ассортимента «вторых блюд»? А может быть в ваше заведение ходят именно из-за картошки фри, которую ваш повар готовит по старинному секретному рецепту? Вряд ли это так. Так что делать с такими результатами анализа? Вы ведь понимаете, что если убрать продажи гарниров из анализа, то его результаты будут совершенно другими? И группа «А» и «В» изменится по своему составу очень сильно. Получается, что ABC-анализ «картошки фри» даст вам ответ, который вы и так отлично знали, но скроет от вас особенности продажи других блюд меню. Поэтому правильно заданный вопрос и вдумчивый подход к подготовке данных для анализа дает больше половины успеха от проведенного исследования.

Это же относится к банкетам, ланчам, сопутствующим товарам, напиткам, десертам. В идеальном случае в ABC-анализе можно использовать только блюда одной «целевой принадлежности», т.е. те, которые клиент рассматривает как альтернативу друг-другу. Пирожное «Медовик» не может быть альтернативой «Борщу по-московски», поэтому если вы сравниваете их продажи в одном отчете, то это сравнение «теплого с мягким». Банкеты и ланчи нужно убирать из среднестатистических продаж по той же самой причине – они не являются альтернативой остальным позициям меню и никак не характеризуют «среднее покупательское поведение».

Правильный вопрос, который нужно задавать ABC-анализу должен звучать примерно так: «Какой из десертов какую роль играет в моем меню?». «Какой алкогольный/безалкогольный напиток помогает продажам других позиций?».

Все понятно? Тогда ответьте на вопрос - «зеленый чай с жасмином», «кофе по-Венски» и «морс» можно сравнивать в одном отчете? Если вы думаете, что мы знаем однозначный ответ, то прочитайте эту статью еще раз :)

ЭКОНОМИТЬ НЕ ЗНАЧИТ ОПТИМИЗИРОВАТЬ.

Я часто привожу статистический пример, согласно которому девять из десяти ресторанов закрываются в течение первого года работы. Это происходит по целому ряду причин: неправильно составленный бизнес-план, явные промахи в концепции, неудачное местоположение, слишком высокая ставка аренды. Сегодня я хотел бы остановиться на не столь очевидной ошибке, как все вышеперечисленные, но которая с той же неумолимостью убивает надежды начинающих рестораторов создать успешный и долгосрочный бизнес-проект. Как бы смешно это ни звучало, но иногда «смертельной» для ресторана бывает оптимизация расходов. То, что призвано помочь выжить ресторану в трудной ситуации, в итоге его убивает.
А случается это тогда, когда оптимизировать расходы пытается человек, не умеющий этого делать. И очень часто оптимизацию расходов путают с доведенной до абсурда экономией денежных средств.
Как правило, чем хуже ситуация во вновь открывшемся ресторане, тем больше денег в него требуется влить, чтобы дать толчок и вывести его на нужные показатели. Мало гостей — необходимо потратиться на рекламу и различные маркетинговые мероприятия. Официантам не хватает чаевых, и они сбегают — увеличьте им зарплату. Гости недовольны скоростью обслуживания — введите скидки и комплименты. Сравнивают цены в вашем меню и у конкурентов — уменьшите цифры и перейдите на более качественный продукт...
Вроде бы все кажется логичным: надо просто исправить то, что препятствует наращиванию количества гостей и мешает посетителям становиться вашими постоянными гостями.
Но в итоге мы видим: все происходит с точностью до наоборот. Владелец ресторана не тратит деньги на рекламу, собираясь потратить их, когда заведение самостоятельно заработает необходимые средства. Количество персонала сокращается в попытке «оптимизировать» заработную плату. А то, что увольнение официантов приводит к ухудшению сервиса, а сокращение поваров уменьшает скорость отдачи блюд, забывается — экономия превыше всего. Заготовки бездумно замораживаются, чтобы не портились и их не приходилось списывать. Выплата зарплаты задерживается, что увеличивает негативный настрой сотрудников. Все это, как снежный ком, нарастает и нарастает и в какой-то момент приводит к тому, что все проблемы хоронят под собой ресторан.
Иногда всему виной не очень опытный управляющий, который не понимает, что оптимизация затрат и экономия — разные понятия. Он сознательно, пытаясь оптимизировать фонд зарплаты труда, снижает количество официантов на смене, аргументируя это тем, что «в случае чего» менеджер поможет. Берет на работу хостес подешевле, приуменьшая ее роль в формировании образа ресторана. Заказывает в гардероб пластиковые номерки, потому что они в 10 раз стоят меньше кожаных. Покупает самые простые ножи для стейка вместо массивных и приятных руке, создающих ощущение, будто держишь Вещь, а не продукцию а-ля madeinChina. Конечно, ведь и тот, и другой режут мясо одинаково. Вместо дорогих и качественных салфеток на столах начинает использовать простые однослойные. Такой управляющий не понимает, что все это негативно сказывается на образе ресторана, на тех впечатлениях, которые остаются у гостей после его посещения. Забывает, что все дело в мелочах. Предпочитает не покупать так необходимый холодильник, рассчитывая приобрести его позже, когда появятся деньги. При этом кухня потихоньку «зашивается» без него, потому что не может в достаточной мере запастись заготовками для отдачи бизнес-ланча.
Безусловно, иногда виноват недальновидный управляющий, но в большинстве случаев — политика владельца, который не очень хорошо разбирается в ресторанном бизнесе и, испугавшись отсутствия немедленной прибыли, начинает принимать сиюминутные решения. Поддавшись паническим настроениям, человек, вложивший большие деньги и думающий, что он уже потерял их, вмешивается в работу и сминает ее. Профессиональный управляющий, понимая ошибочность такой политики, пытается его переубедить, но все его старания ни к чему не приводят. Ведь хозяин уже поставил на нем клеймо человека, который не может достигнуть прибыли. Получается замкнутый круг: ресторану, чтобы раскрутиться, нужны дополнительные вливания денег, но их нет из-за боязни владельца потерять еще больше.
Это происходит потому, что очень часто бюджет, заложенный на открытие ресторана, составлен неверно. Все расходы просчитаны согласно предварительному проекту и — только до момента открытия заведения. И не принимается во внимание то, что, каким бы детально проработанным ни был проект, в данном процессе придется что-то менять и дополнять. И для того, чтобы выйти на прибыль, ресторану в течение определенного времени требуется некая финансовая «подушка», которая позволит ему не стать заложником недостаточного финансирования. И даже самый опытный управленец при открытии предприятия общественного питания с самого начала не может достичь той результативности, которая будет у заведения через год и на которую сиюминутно рассчитывает владелец. Потому как кухня не набила руку, официанты пришли из других мест и каждый работает на своей волне. Менеджеры не сразу могут найти общий язык с персоналом. Неотраженная кассовая система «глючит» время от времени. В общем, случается все то, что люди, не имеющие отношения к ресторанному бизнесу, склонны считать грубейшими ошибками управляющего при организации работы предприятия. Кто после всего этого будет его слушать? И внимать доводам о необходимости дополнительных вложений?
К сожалению, в этом случае можно порекомендовать только один выход: договариваться с инвестором обо всех мелочах необходимо еще «на берегу». До того, как вы сели в одну лодку под названием «Ресторан» и пустились в долгое совместное плавание.