Design Park

ทำไมผู้บริหารสูงสุดของ BIG ถึงไม่ใช่สถาปนิก และไม่ใช่ Bjarke?
แบบสั้นๆเลย เพราะถ้า Bjarke บริหารต่อ บริษัทอาจจะเจ๊งได้ เลยจำเป็นต้องให้คนที่บริหารเป็นมาบริหาร ส่วน Bjarke ไปโฟกัสเรื่องงานออกแบบเป็นหลัก
------------------------------
แบบยาวหน่อย
ประมาณปี 2007 บริษัท BIG พบปัญหาทางการเงินอย่างหนัก หนักขนาดที่ไล่คนออกไปเกือบครึ่งนึง เหลือพนักงาน 50 คน แถมยังตัดค่าอาหารกลางวัน ตัดค่าทำความสะอาด และยังต้องไปกู้เงินมาอีกด้วย
Bjarke และบอร์ดบริหารเริ่มคิดกันแล้วว่า ต้องให้คนที่บริหารเป็นจริงๆมาบริหาร บริษัทถึงจะรอด และหนึ่งในบอร์ดบริหารก็ขอให้เพื่อนสนิทของภรรยาเขา ที่ทำงานด้านบริหาร และการเงินในธุรกิจร้านอาหาร (ร้าน NOMA ของ Claus Meyer) มาให้คำปรึกษากับ Bjarke หน่อย คนคนนั้นคือ Sheela Maini Søgaard ที่ในอนาคตจะกลายเป็น CEO ของ BIG ตั้งแต่ 2008 จนถึงปัจจุบัน (2024)
ตอนนั้น Sheela Maini Søgaard ไม่รู้จัก Bjarke ไม่รู้จักธุรกิจออกแบบสถาปัตยกรรมด้วยซ้ำ แต่ก็คุยๆ ให้คำแนะนำกันไป และหลังจากนั้นประมาณ 7 เดือน ก็ย้ายมาทำงานที่ BIG ในตำแหน่ง CFO (ประธานฝ่ายการเงิน) ในเดือนสิงหาคมปี 2008
เดือนกุมภาพันธ์ ปี 2009 Sheela Maini Søgaard ก็ได้เป็น CEO
ในช่วงเวลาๆสั้น ก่อนที่จะขึ้นเป็น CEO ในช่วงเดือนสิงหาคม - ธันวาคม 2008 สิ่งที่ Sheela ทำคือเรื่องที่เบสิกมาก แต่ยิ่งใหญ่มากสำหรับ BIG ซึ่งก็คือการ "ทวงเงิน" ค่าแบบ ค่าแบบที่ลูกค้าจ่ายช้า หรือไม่ยอมจ่าย โดยให้บริษัทรับทวงเงินเข้ามาช่วยด้วย
Sheela เล่าว่า เป็นเรื่องน่าประหลาดใจมาก ที่สถาปนิกทำงานกันแล้วไม่ค่อยได้เงินกัน เธอพบว่าสถาปนิกมักเป็นคนคิดบวก คิดดี และไม่ชอบวุ่นวายกับเอกสารสัญญาต่างๆ คือชอบทำงานมาก แม้ว่ายังไม่ได้เซ็นสัญญาก็ทำ
วัฒนธรรมองค์กรและการปรับความเข้าใจใหม่ในบริษัท BIG จึงเกิดขึ้น ซึ่งก็คือ
1. เราจะไม่ส่งมอบงานถ้าลูกค้าไม่จ่ายเงินงวดนั้นๆ
2. เราจะไม่เริ่มทำงาน จนว่าจะมีสัญญาที่ชัดเจน
"why we’d hand over our intellectual property before we’d received payment." - Sheela Maini Søgaard
("ทำไมเราถึงต้องส่งทรัพย์สินทางปัญญาของเราก่อนที่เราจะได้รับเงินด้วย" - Sheela Maini Søgaard)
อีกอย่างที่เกิดขึ้นกับ BIG ตอนนั้นคือเปลี่ยนบริษัทเป็นระบบ Partnership และใช้ทีม/คนทำงานโดยดูจากความสามารถว่าเหมาะสมไหมในแต่ละโครงการ
อีกอย่างที่แตกต่างไปของ BIG คือ Partners ไม่ถูกลงโทษถ้าไม่ได้ทำรายได้ตามเป้าหมาย แต่ก็ไม่ได้รางวัลเพิ่มเติมด้วย เพราะบริษัทจะมาดูผลประกอบการแบบรวมทั้งปีของทุกทีม และแชร์ rewards กัน
Sheela แนะนำ 3 ข้อในการบริหารบริษัทสถาปนิก
1. ให้คนทำงานที่เขาถนัด (true meritocracy) - ฟังดูอาจจะเป็นเรื่องธรรมดา แต่ Sheela อธิบายว่า สถาปนิกบางทีได้ใช้เวลาออกแบบแค่ครึ่งเดียว ทั้งๆที่ถนัดออกแบบ แต่กลับต้องใช้เวลาอีกครึ่งนึงไปทำ invoices (งานการเงิน) จ้างคน (งาน hr) คุยเรื่อง timeline (งาน operations)
2. มองให้กว้างกว่าธุรกิจออกแบบสถาปัตยกรรม - อันนี้คืองานสถาปัตยกรรมมัน integrate กับเรื่องอื่นๆอีก เช่นโครงสร้าง งานระบบ การใช้งานอาคาร และอื่นๆอีกมากมายใน value chain
อย่างหนึ่งที่ BIG ทำคือมีแผนกวิศวกรรมของตัวเอง และมันได้เปิดโลกให้กับ BIG เป็นอย่างมาก
3. บริหารวัฒนธรรมองค์กร - ผู้บริหารต้องคิด และกำหนดวัฒนธรรมที่อยากให้คนมาทำงานมาใช้เวลากันที่ออฟฟิศ สร้างวิธีที่คนจะคุยกัน tone ที่คนจะคุยกัน สร้างวิธีทำงานร่วมกัน และเข้าใจพนักงานด้วย ยกตัวอย่างที่ BIG พนักงานส่วนใหญ่อายุน้อยกว่า 30 ปี ก็ต้องเข้าใจว่าพนักงานต้องการอะไร
สุดท้าย Sheela ก็ยังมองว่า เราต้อง balance ระหว่างการทำกำไร และคุณภาพของงาน ซึ่ง Bjarke เป็นคนแบบ visionary มาก และมองเห็นโอกาสในทุกที่ ส่วนเธอเองไม่ได้เป็นแบบนั้น แต่สิ่งที่เธอมีคือความสามารถด้าน strategic และ operational ในการบริหารธุรกิจ
และเธอพร้อมที่จะทำให้ Vision ของ Bjarke เป็นจริงได้ด้วยความสามารถด้านการบริหารของเธอ
------------------------------
เรื่องที่ผมอยากเน้นคือวัฒนธรรมองค์กรของ BIG คือ "True Meritocracy" คือการให้คนที่มีความสามารถ มีโอกาสใช้ความสามารถนั้นๆ
การส่งสัญญาณครั้งสำคัญคือตอนที่ Bjarke ให้ Sheela ขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุด ให้ทุกคนเข้าใจว่าบริษัทจริงจังกับเรื่องการให้คนที่มีความสามารถ ทำงานที่เขามีความสามารถ
อีกวิธีที่ BIG ใช้คือ ให้ Partners และพวก Senior เข้าถึงตัวง่ายจากทุกคนในทุกรดับ ใครมีไอเดียอะไร ไม่จำกัดว่าประสบการณ์มากหรือน้อย สามารถแชร์กันได้หมด แม้แต่ว่าไม่ได้ทำโปรเจคนี้ก็แชร์ไอเดียได้ นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่ในบริษัท BIG ถึงมีโมเดลงานวางเต็มไปหมด เพราะคนเดินผ่านไปผ่านมา เห็นก็สามารถสอบถาม ออกไอเดียได้
อีกอย่างคือวัฒนธรรมของการ "Everyone hears everything directly from whoever said it." คือพนักงานได้ยินสิ่งต่างๆ จากปากคนที่พูดเลย ไม่ใช่พูดต่อๆกันมา ผู้บริหารว่างั้นว่างี้ แต่พนักงานจะได้ยินเรื่องนี้จากคนคนนั้นเลย ใน BIG เวลาประชุม จะไม่ใช่มีเฉพาะพวก Seniors แต่พนักงานทั่วๆไปก็ต้องได้รับฟัง ในสิ่งที่พวกเขาควรได้รับฟังด้วย เพื่อรักษา สุขภาพที่ดีของการสื่อสารภายในองค์กร
===========================
จริงๆก็มีเรื่องอื่นอีก แต่ที่อยากจะชี้ให้เห็นชัดที่สุดคือวิธีคิด ที่เราพอจะเรียนรู้จากบริษัท BIG ได้ครับ
-----------------------------
much of the firm’s success to having the right people in the right places
===========================
ข้อมูลและภาพมาจาก
https://www.madamearchitect.org/interviews/2019/1/16/madame-ceo-sheela-sgaard-on-executing-a-vision-raising-a-family-and-solving-for-mission-critical
https://www.stirworld.com/inspire-people-the-woman-in-the-big-chair-sheela-maini-sogaard
https://www.cladglobal.com/CLADnews/architecture-design/Bjarke-Ingels-Sheela-Maini-S%C3%B8gaard-BIG-architecture-design-Bjarke-Ingels-Group-CLADmag-CLADglobal-CLAD/335276
https://www.fastcompany.com/90147135/3-insights-from-the-ceo-of-big-a-21st-century-superfirm
https://www.archdaily.com/776929/the-business-of-design-success-how-did-big-get-so-big