Lean Kaiketsu

NUMMI. Cómo cambiar una cultura. El joint venture entre GM y Toyota...

Mucho se habla de que el TPS & TMS solo funcionan en Japón por la propia cultura de los japoneses pero en otros países no se puede replicar.

Creo que el caso de NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.) en USA es de los mejores que se pueden tomar como referencia para estos casos.

En los años 80's GM necesitaba desarrollar un método rentable para fabricar autos y por otro lado Toyota necesitaba instalarse en el mercado americano como ya lo había hecho Honda y Nissan.

Antes del joint venture entre GM y Toyota, la planta de NUMMI tenía la peor reputación de todas las plantas de GM y 20 % de ausentismo.

En tan solo 1 año lograron tener la mejor Calidad de todas las Plantas de GM convirtiéndose en una Planta modelo y a reducir su ausentismo a solo un 2%.

¿Cómo lo lograron?

El autor menciona los siguientes puntos en su artículo:
(resumidos por mi)

1.- Entender que todos los trabajadores tienen el derecho de ser exitosos en su proceso / operación, por lo tanto, hay que entrenarlos para hacer su trabajo bien, a encontrar problemas y resolverlos y hacer mejoras.

2.- Jidoka. (Autonomatización).- El proceso se detiene cuando se generan defectos o hay errores.

3.- Andon. Para reportar anormalidades y solicitar soporte a su Team Leader. Y fácil de reportar defectos.

4.- Hacer difícil de cometer errores (Poka yoke)

5.- Hacer visible los problemas (Mieruka)

6.- Entrenamiento por parte del Team Leader para saber si era necesario parar la línea en determinados casos.

7.- Entrenamiento a mandos medios en solución de problemas enfocándose en el sistema en vez de en la gente. (no buscar culpables, buscar debilidades del sistema y como corregirlas)

"Mientras que el la Planta tradicional, cuando un operador se daba cuenta que cometía un error no podía hacer nada para corregirlo, no había andon para pedir soporte, no había supervisor cerca, y un botón para detener la línea a 30 estaciones, sin embargo, en vez de obtener soporte podría ser regañado por detener la línea."

"Lo que cambió la cultura de NUMMI y sus resultados no fue una sesión de "involucramiento de los empleados" o tratando de cambiar la cultura en si, mas bien, fue el darle a los empleados el sentido de que pueden hacer su trabajo exitosamente y adecuando el sistema para que lo puedan lograr"

¿Será a caso que no hemos sabido como copiar y adaptar el TPS?
¿Tú que opinas?

Autor: John Shook, empleado de Toyota que participó en el joint venture entre GM y Toyota en la Planta de NUMMI.
Artículo publicado por el MIT Sloan Management Review

Link del artículo:
https://lnkd.in/eTT9xnhk

No ha mejorado el ajuste que se hizo, siguen saliendo defectos...

Son las palabras que me dijo una operadora hace algunos años cuando iniciaba como Supervisor en una línea de ensamble.

Ese día empezaron a salir defectos en una etapa del proceso y se tuvieron que realizar unos ajustes en la máquina, sin embargo, como regla siempre que se presentaba un defecto nos apoyábamos de un check sheet para registrar la cantidad de defectos x hora para ver el comportamiento del defectivo y tomar acciones en caso que no se pudiera solucionar de inmediato.

La tendencia en el check sheet me indicaban que estaban saliendo en promedio 10 defectos x hr.

Después del cambio de una parte de la máquina que presentaba desgaste, saqué capacidad de proceso y mostraba una mejor capacidad.
La operadora de esa máquina siguió con la tarea de seguir registrando x hora la cantidad de defectos.

Al paso de una hora regresé a esa misma estación, le pregunto a la operadora y su respuesta fue: no sirvió, siguen saliendo defectos.
Pero en el Check Sheet me decía que solo había salido un solo defecto en una hora.
Después de un último ajuste se corrigió el problema.

Pero en ese momento entendí que mi percepción" era muy distinta a la de esta persona y que así podría pasarme con cualquier otra persona.

Por eso la importancia de:

1.- Ir al Genba (Lugar donde ocurren los hechos)
2.- Obervar los hechos (Genjitsu)
3.- Verificar Genbutsu (cosa real, evidencia)

Claro, en ese momento yo era el supervisor y era mi responsabilidad, pero ¿Cuántos Jefes / Gerentes / Directores siguen tomando decisiones con base a comentarios de su equipo de trabajo sin analizar información?

¿Cuántas veces vas al Genba a verificar lo que tu gente te dice?
No por el hecho de desconfiar de tu gente, mas bien para ver si todos están entendiendo el problema y los hechos de la misma manera.