GTMentor Group

Olyan diagnosztikai eszközt fejlesztettünk ki, ami segít átlátni a HR funkciók működését, majd súlyozással és priorizálással rávilágít a szükséges és lehetséges fejlesztési irányokra is.

Jól tervezni akkor tudunk, ha látjuk a célt a szemünk előtt. Ráadásul el kell tudni kötelezni a stakeholdereket is a témánk iránt. Ha HR-es ügyről van szó, ez utóbbi talán az átlagosnál is nehezebb, mivel a HR az esetek túlnyomó többségében nem a fejlesztendő területek élén szerepel. A vezetőség úgy láthatja, hogy a HR-es rendszerek drágák, az új funkciók meg is tudják könnyíteni, de inkább bonyolítják a szervezet életét, a jól bevált folyamatokhoz pedig nem szükséges hozzányúlni, ha már 10 évvel ez előtt is így működött és jól is működött.
Ha szakmabeli vagy, ezekkel a véleményekkel bizonyára találkoztál már.

Gondoltál már arra, hogy milyen jó lenne, ha:
- a felsővezetés nem tolná félre fejlesztési javaslataidat arra hivatkozva, hogy erre igazából nincs szükség, mert van fontosabb?
- hitelesen tudnád alátámasztani egy új rendszer, funkció vagy folyamat bevezetésének fontosságát?
- ha új vezetőként lenne a kezedben egy eszköz, ami segít megnézni, milyen állapotban van a HR terület egésze vagy akár csak egyes funkciói?

Van erre lehetőség. Olyan diagnosztikai eszközt fejlesztettünk ki, ami segít átlátni a HR funkciók működését, majd súlyozással és priorizálással rávilágít a szükséges és lehetséges fejlesztési irányokra is.

Egy ilyen racionális, számszerűsített elemzés jó érvelési alap lehet, amikor a HR fejlesztését tervezed és javaslod. De nem csupán a tervezési szakaszban építhetsz rá, a folyamat során végig elkísér, segít követni a kijelölt utat, és előrehaladás értékelésében is hasznos társad lehet.

A korábbi posztjainkban elkezdtük boncolgatni a változási képességet a mentén, hogy mi kell a változáshoz, a változással szembeni ellenállás leküzdéséhez. A 4EL modell mentén indultunk el:

1. EL: Beszéltünk az ELégedetlenségről, mert általában ebből indul egy változás.
2. EL: Írtunk az ELképzelésről, amikor megjelenik a vágyott jövő a vezető fejében, hiszen ez fogja adni a hitet és a lendületet, mert tudjuk hova tartunk.
3. EL: Most pedig eljutottunk az Első Lépésig. El kell indulni a megvalósítás irányába, végre csinálni kell azt, amiről eddig csak beszéltünk.

Ennek egyik legfontosabb lépése, hogy beszéljünk róla a csapattal, mutassuk meg a változásban rejlő plusz értéket, hogy mindenki megtalálhassa benne a saját értékét. Kezdjük el bevonni az embereket. Azzal, hogy hangosan kimondjuk, hogy mi fog történni, merre tartunk, magunk is tanúbizonyságot teszünk a saját elköteleződésünkről. Amit kimondtunk hangosan az valóságossá és vissza nem vonhatóvá válik.

Szépen szisztematikusan haladva kommunikáció eszközével vonjuk be az embereket, érjük el a kritikus tömeget, hogy utána elindulhasson a megvalósítás. "Egy fecske nem csinál nyarat" nem véletlenül. A közös célokhoz mindenkinek meg kell találnia, hogy hogyan tud hozzájárulni a változás sikeréhez. Ehhez pedig az kell, hogy beszéljenek róla, vizsgálják meg több oldalról, mindenki találja meg hogy számára, hogy "What's in it for me".

A változás valódi próbája, hogy a szervezetben dolgozó egyének tudnak-e egy lépést tenni a vágyott cél felé. Így vagy úgy, de mindenki részese lesz a változásnak, de nem mindegy, hogy lelkes támogató, késői követő vagy passzív ellenálló lesz belőle.

A közös elégedetlenség, a közös jövőkép és a közösen megtett első lépések együtt segítenek a változással szembeni ellenállás (4. EL) leküzdésében. Ha neked sem mindegy, hogy zajlik le a változás a szervezetedben, keress minket és segítünk.

A szervezeti jövőkép, stratégia bukása, amikor a csapat nem tud közösen gondolkodni a jövőn. Nemcsak a szervezet, üzlet vagy vállalkozás jövőjén, hanem személyesen szinten is, a saját jövőjükön a szervezetben.

Az egyik ügyfelünk azzal fordult hozzánk, hogy az egyébként nagyon jól menő üzletükben még nagyobb fokozatra szeretnének kapcsolni az elkövetkező időben, de érzékelnek a szervezetben olyan jeleket, amik aggasztják őket, ezért fejleszteni szeretnénk az egyik kulcsterületet.
Jó szokásunkhoz híven, elkezdtük az alapoktól: Mi az üzleti tervük, hova szeretnének eljutni 3-5 év múlva? Már az nagyon meglepő volt, hogy a menedzsment különböző tagjai máshogy fogalmazták meg a célokat, más mennyiség, más értékek, más-más időtávban.
A tanácsadók már tudják mi jön ilyenkor: Tisztázzuk ki pontosan, hogy ki mit ért, vár üzleti terv alatt. Mire elkészültünk és megmutattuk nekik vegyes érzelmekkel találkoztunk, de hosszú hetek munkája beérett, és a számokat mindenki megértette, a lehetőségeket, kockázatokat átbeszéltük és a számszaki tervet mindenki magáénak érezte.
A neheze akkor jött, amikor azt kellett megmutatni nekik, hogy ez akkor fog valóra válni, ha a felelősségi köröket, hatásköröket és tevékenységeket is az üzleti tervhez igazítjuk. Miért fontos ez, amikor szervezeti jövőképről beszélünk?

Azért, mert a szervezeti változással, az egyének szerepe, feladata, felelőssége és jogköre is változik. Előbb vagy utóbb, de ezzel a ténnyel mindig szembesülnek a szervezet tagjai. A kérdés mindig az, hogy amikor elkezdenek a szervezet jövőképéről beszélni, akkor mernek-e őszintén és nyitottan beszélni arról, hogy az egyének jövőképe, hogyan tud kapcsolódni a szervezet jövőképéhez? Hiszen ez teremt valódi közösséget, ez lesz az, ami a valódi elköteleződést meghozza.
Ha egy-egy kulcs szereplő nem látja, vagy nem tud megbékélni a neki jutó szereppel és erről nem beszél őszintén, akkor belőle ellenálló válik még akkor is, ha ő valójában szeretné elérni az üzleti célt, de a félelem és kétségek blokkolni fogják, ezzel megbontja az egységet, bizonytalanságot szül, lassítja a folyamatot...

Ebből már gondolom kitaláltátok mi történt: Elakadtunk. Tabu téma, hogy kinek miben kellene változni, hogyan változnak a vezetői szerepek, vezetőként milyen hatást gyakorolnak a környezetükre és azon hogyan kellene változtatni. Lelassult a folyamat, de vannak még bíztató jelek. Mi nem adjuk fel, mert hiszünk benne, ha valaki elindul a változás útján, akkor a megfelelő időt megadva, támogatva, kísérve a saját tempójában oda tud érni.

Fenntartható működés nincs változások nélkül. A változás pedig mindent érint, üzletet, szervezetet és egyént is. Mi ebben hiszünk, így dolgozunk, az idő pedig minket igazol.

Gondolkodjunk együtt a szervezeted fenntartható működéséről úgy, hogy a szervezetedben az egyének is merjenek majd felelősséget vállalni a közös üzleti célokért!